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企業人力資源管理真題題庫
淺談企業人力資源規劃
 

一、實施人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才,留住人才,發展人才,為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下,如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在以人為本人盡其才這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理,而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題,這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃也稱為人才資源規劃,自70年代起,已成為人力資源管理的重要職能,并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。從字面上理解,人力資源規劃主要功能和目的在于預測企業的人力資源需求和可能的供給,確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實際上人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業發展戰略為指導,以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎,以預測組織對人員的未來供需為切入點,內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等,基本涵蓋了人力資源的各項管理工作,人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

所以在人力資源管理職能中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的,在企業的人力資源管理活動中,人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性,而且在實施企業目標和規劃過程中,它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施,指導人力資源管理活動。因此,人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段,它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以,制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

具體地說,人力資源規劃的功能,表現在以下幾個方面:

1)確保組織在生存發展過程中對人力的需求:組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下,人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變,也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態的組織來說,人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現,因此就要分析供求的差異,并采取適當的手段調整差異。由此可見,預測供求差異并調整差異,就是人力規劃的基本職能。

2)是組織管理的重要依據:在大型和復雜結構的組織中,人力資源規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整,不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下,就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此,人力資源規劃是組織管理的重要依據,它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動,提供準確的信息和依據。

3)控制人工成本:人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資,而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候,處于低職務的人多,人工成本相對便宜,隨著時間的推移,人員的職務等級水平上升,工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素,人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下,未來的人工成本是未知的,難免會發生成本上升,效益下降的趨勢,因此,在預測未來企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員的分布狀況,把人工成本控制在合理的支付范圍內,展望是十分重要的。

4)人事決策方面的功能:人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎,例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的,而且持續的時間長,調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤,準確的信息是至關重要的。例如,一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工,而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現,那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘,有可能找不到合適的人員,或者成本高,而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養,就需要提前進行培訓,同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然,在沒有確切信息的情況下,決策是難以客觀的,而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

5)有助于調動員工的積極性:人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下,員工才可以看到自己的發展前景,從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

可以看到,人力資源規劃是整個人力資源管理的基礎,甚至在一定程度上決定了企業的長遠健康發展。一個企業在人事政策上如果出現了較嚴重的問題,往往是因為沒有制定一個科學細致的人力資源規劃。許多企業面臨著源源不斷的員工跳槽。表面上看來這是因為企業無法給員工提供優厚的待遇或者晉升渠道,其實顯示了企業人力資源規劃的空白或不足。因為并不是每個企業都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才,許多缺乏資金、處于發展初期的中小企業照樣可以吸引到優秀人才并迅速成長。他們的成功之處不外乎立足企業自身情況,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,充分發揮團隊精神,規劃企業的宏偉前景,讓員工對未來充滿信心和希望,同企業共同發展,為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。我國有許多互聯網企業在招募員工時,有一種明顯的權宜之計的色彩,如要求應聘者具有2年以上計算機及相關工作背景的條件,強調新招來的員工不需要多少培訓,馬上就能夠投入工作,為企業創造價值。極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素,缺乏科學的人員甄選程序,更談不上為他們設計職業生涯了。這樣甄選人才使企業在短時間內得到了所急需的人才,但從長期來看卻增大了企業員工流動率,降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。正如一家網絡公司內容與技術負責主任所說:我們對應聘的人都要試用。說實話,我們也不知道如何制定一個合適的標準,只好先讓他們試一試,唯一能夠明確的,就是我們需要人,這種日子持續了幾個月,公司用過的員工已經超過千人,留下的和離開的新人比例幾乎達到1:1

二、企業實施人力資源規劃的困難

在許多企業里,管理者都非常重視經營計劃、開發計劃等,但對人力資源計劃并不是十分重視。有的企業沒有人力資源計劃,或者將它隱藏在企業整體發展計劃中,只是一筆帶過。實際上,公司任何的計劃都是由人來完成,如果我們不重視對人的規劃和管理,怎么能完成其他計劃呢?企業不愿進行人力資源規劃的原因主要有以下幾種:

1.感覺成效不太顯著,或者根本看不到有什么成效,可以稱之為短視病

也許人們只認識到企業的經營計劃、市場營銷計劃等是重要的,而人力資源規劃不是直接和企業的效益掛鉤的,所以就顯示不出多少價值。從一般意義上講,管理工作不像其他研發和生產那樣,可以把成果擺在桌面上讓人看清楚,管理創造的價值是無形的,雖然看不到但決不能否認它的存在。越來越多的企業已經認識到,如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話,唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性,也擁有人權,不能像機器設備一樣招之即來,揮之即去。而且,人力資源規劃的積極作用在一段較長的時間后才能體現出來。

2.感到工作量太大,而不能完成

進行人力資源規劃需要有非常全面和準確的企業員工的各種信息和資料,如果企業沒有一個系統的計算機管理的員工信息庫,僅前期普查工作就讓人望而生畏。例如大名鼎鼎的愛立信公司就遭遇過這樣的尷尬,1998年愛立信中國公司總共有4000多名員工,分布在24個辦事處和10家合資企業中。各家企業都有人事經理,對人事檔案的管理五花八門,有的停留在紙張紀錄時代,有的勉強用上了計算機,但也是很初級的階段。當時愛立信中國的人力資源經理回憶道,一個簡單的員工學歷分布統計,對她來說都是一項龐大的工程。

3.人力資源部門大部分時間被一些具體的事務占領,不能進行有效的工作。

一項對我國外資企業人力經理的調查報告顯示,人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務——檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供咨詢服務,10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲于奔命,還得不到其他經理和員工的認同。

在這種情況下,人力資源管理職能只能是企業經營戰略的一個執行者,無法參與企業戰略的決策過程,不能在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

三、改進措施

1.將部分傳統的人力資源管理職能外包

專業化的分工大大促進了社會的發展。企業從根本上說也是專業化分工的產物。在分工越來越細,效率不斷提高的今天,企業內部許多行政事務都可以交由專業化的公司來運作,比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理,企業內部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。

2.盡快建立完善的人力資源信息系統

人力資源信息系統是組織進行有關人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。對一個稍具規模的企業來說,人力資源信息的計算機存取是必須的。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。

3.大幅度提升人力資源管理部門的定位

在許多人的印象中,人力資源部是既不懂技術、又不懂管理的,他們甚至也不用關心企業業務的發展狀況,因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關系。的確如此,傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為后勤服務部門。這種后臺式的人力資源管理,使人力資源部門只能作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會,缺乏對整個公司走向的洞察力。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力資源規劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。

人力資源管理在Internet時代必須從后臺移到前臺,對客戶、業務和市場有必要的深入接觸和了解,在此基礎之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業走勢的前瞻性預測。人力資源管理的模式也必須是動態的,變化著的,并且是實時的。從事人力資源的管理人員,也可以是經過崗位調換的,有其它部門工作經歷的人員。其辦公也可以是流動的,而不一定靜止地固定在辦公室。在整個公司中,人力資源部門與其他部門相比應處于中心的地位,象一個機器中的軸心。

4.提高人力資源從業人員的素質

從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作者,要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則,對日常事件能授權則授權,而把大部爭精力放在研究、預測、分析、溝通并制定計劃方面。人力資源部門從以往的行政支持轉變為策略的籌劃及執行者,為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標,了解各業務部門的需求,要多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化,并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能,所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

四、進行人力資源規劃時應注意的問題

1.人力資源規劃不只是企業人力資源部的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃,再由人力資源部門匯總,參照公司發展策略與目標,考核人員生產力與人事薪資預算等因素,與各部門協調并達成共識,才向上呈報。

2.人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀,培育一種創新向上,符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透,保障企業經營的特色,以及企業經營戰略的實現,和組織行為的約束力,只有這樣,才能使企業的人力資源具有延續性,具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合,松下的不僅生產產品,而且生產人的企業文化觀念,就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性:一個工人和管理人員發生沖突,其中,管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角,而工人卻不同意管理人員的意見,管理人員告訴工人,如果他不照做的話,就離開公司,然后開始考試發問:如果你是這個工人,你將怎樣做?辭職發牢騷都不是正確的答案,這表明回答者不適合波音公司團隊合作的企業文化,正確答案是照做,但事后與管理員或職位更高的人談

3.人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃,也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

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